Entscheidung treffen in einem selbst organisierten Team

Ashley: Willkommen zur nächsten Ausgabe der Talkshow Campus Podcast der Podcast für Software und IT Professionals. Mein Name ist Steel und heute habe ich Sangita Popat bei mir. Hi Sangita. Guten Abend. Wie geht es dir heute?


Sangita: Danke schön. War ein spannender Tag. Wie geht's dir?

Ashley: Ja, bei mir ist alles soweit in Ordnung. Vielen Dank. Ja, das Thema heute ist ist Entscheidung und insbesondere System Entscheidung in selbst organisierende Teams im Umfeld von Agilität. Aber bevor wir in diesen spannenden Thema mal einsteigen aber ich habe auf deine Webseite geschaut. Er hat meine Hausaufgaben gemacht, Heilpraktikerin, Psychotherapie, Life Coach und ich glaube auch du hast ein paar interessante Werdegänge, auch so vom vom Kultur her. Magst du uns am Anfang kurz ein bisschen über, über dich und und und was du so machst erzählen?

Sangita: Sehr gerne. Vielen Dank, dass ich dafür die Gelegenheit habe. Ich bin seit über 20 Jahren im interkulturellen Umfeld als Team, Coach, Life Coach, Mediatorin tätig und habe meinen Weg in die Agilität so gefunden. Ich bin tendenziell immer da, wo Menschen aus unterschiedlichen Kulturen miteinander zusammenarbeiten, Konflikte haben und wo das die Leute mehr oder weniger auch persönlich betrifft. Das heißt, ich habe einmal ein Standbein beim Team Entwicklungsprozessen, Teambuilding, aber auch Konfliktmanagement in Organisation und auf der anderen Seite ein Standbein. Menschen, die hier zurechtkommen wollen, weil sie hierhin gezogen sind, einfach auch zu unterstützen.


Ashley: Und Tochter von indischen Eltern, auch wenn ich das richtig gesehen habe.


Sangita: Ja genau. Ich bin hier in Deutschland geboren und ich bin Tochter indischer Eltern. Und das ist natürlich schon so, dass mein Hintergrund mich sehr stark darin bestärkt hat, diesen Weg zu gehen. Das Interkulturelle ist ein Herzensthema, was ich seit vielen Jahrzehnten mit Jahrzehnten mit verfolge. Ja.

Ashley: Super, super. Ja, wie gesagt, das Thema Entscheidung. Ich sag mal so, wenn wir den klassischen alte Strukturen mal anschauen, es gab, wenn Entscheidung zu treffen war, gab es dann ein Projektmanager oder ein Teamleiter oder ein Abteilungsleiter. Der hat dann ein ich sag mal so Vorlage bekommen und der hat oder sie hat dann entschieden, wir machen A oder B, wenn wir jetzt in Richtung Agilität schauen, selbstorganisierte Systeme, es gibt dann kein Chef in diesem Team. Und das ist dann eigentlich die Frage, wie werden dann Entscheidungen in so oder erst mal die Frage, wie werden Entscheidungen in so ein Team an agiles Team Umfeld dann getroffen? Welche Motivationen Faktoren Einflüssen gibt es dann?


Sangita: Also ich glaube es ist sehr schwierig zu sagen, es gibt ein hundertProzentig selbst organisiertes Team. Die meisten Teams, die ich kennengelernt habe, hatten unterschiedliche Grade von Selbstorganisation. Ich habe Teams kennengelernt, die dachten, sie wären agil, wurden aber eigentlich immer noch von einer Struktur begleitet im Umfeld, die eher in Wasserfall Strukturen dachte und arbeitete. Das gibt spezielle Konflikte und Herausforderungen und auch Enttäuschungen in den Teams, die gerne agiler wären. Das sind dann natürlich andere Entscheidungsprozesse, die sehr schnell einhergehen mit Konfliktmanagement und auch Konflikt Kommunikation. Und ich habe selbst.


Ashley: Könntest du dann ein paar Beispiele von diese Konflikte vielleicht mal erläutern?


Sangita: Einmal ist es so der Frust, dass zum Beispiel die Arbeit nicht wirklich selbstorganisiert umgesetzt werden kann, sondern dass man sehr intensiv immer noch Einmischungen erfährt, wann was wie schnell fertig zu sein hat. Das andere ist, dass Menschen zum Beispiel nicht in einem Projekt miteinander gearbeitet haben, sondern immer nur zu 30 % in einem Projekt und zu 50 % in einem anderen Projekt und zu 20 % in noch irgendwas. Und für alle diese Projekte mussten sie die ganze Zeit in irgendwelche Meetings gehen, wo einfach auch ganz viel, ich sage jetzt mal, abverlangt wurde an Sitzfleisch. Ich sag's jetzt mal so, wie es.


Ashley: Mhh, ich verstehe!

Sangita: Und sie und sie sehr oft das Gefühl haben, sie kommen eigentlich nicht zu dem, was ist. Das ist so die Rahmen Struktur. Dann wurde sehr häufig entschieden, dass es Offshoring gibt. Das ist nochmal eine besondere Herausforderung, weil die Geoff Scholten Teams sollten dann das quasi umsetzen, was hier in Deutschland beschlossen wurde, dass es eigentlich auch nicht das typische agile Vorgehen, dass ich glaube, das ändert sich gerade. Was da aber dann. Passiert ist manchmal auch so was wie dass die indische Seite gerne zuhört und zuhört, die deutsche Seite aber sehr gerne hätte. Mensch, sag doch mal eure Sicht, wie würdet ihr das machen? Und die indische Seite ist sehr höflich und bleibt erst mal stumm, weil dort vielleicht auch die Strukturen vor Ort noch nicht so agil sind. Oder aber, weil sie sich erst mal mehr Zeit nehmen möchten, den Kontext hier kennenzulernen. Das ist immer ganz, ganz unterschiedlich. In solchen Fällen ist natürlich Zeit ein relevanter Faktor, dass man sich kennenlernt, ein gemeinsames Verständnis von der Situation und den Aufgaben entwickelt und dann auf dieser Basis gemeinsam Entscheidungen trifft.


Ashley: Und ich denke auch, dass dieser diese Zeit und kennenlernen. Das ist wirklich unabhängig davon, ob das Offshore oder Onshore. Das ist dann eher wie bringen. Wie kommen Menschen zusammen in so ein Team, um zusammenzuarbeiten und und gemeinsam Entscheidungen zu.

Sangita: Genau. Und ich habe auch Teams erlebt, die in einem relativ hohen Grade selbst entschieden haben, wie sie arbeiten, was sie arbeiten. Da war das teilweise schon so, dass ich sagen würde, die Atmosphäre war sehr, sehr konstruktiv und es war auch sehr, sehr energetisch. Die hatten auch weniger Schwierigkeiten, auf der, ich sag jetzt mal, emotionalen Ebene einfach diese Entscheidungen überhaupt zu treffen, sondern da war das dann eher die Herausforderung Schaffen Sie es? Sind die Ziele realistisch? Sind die Vorhaben realistisch? Kommen Sie mit der Arbeit hinterher? Sind ja dann auch meistens Teams, die gerne Leistung bringen und auch Personen, die gerne Leistung bringen. Und dann ist das auch immer so eine Frage Setzt man sich selber zu sehr unter Druck, indem man sich zu viel vornimmt? Das ist es gibt alles, was man da so sehen kann. Und, ähm. Ja, ich würde sagen, das sind so die Haupt stränge meiner Erfahrung.


Ashley: Und dann, wenn man dieses Beispiel wurde gesagt, es gibt ein Team, die dann wirklich selbst Entscheidungen treffen könnten. Ich habe immer so wieder rausgehört, so Sachen wie Vertrauen aufzubauen. Gemeinsame Verständnis sind das eigentlich, ich sag mal so, die, die die Schlüsselfaktoren, wenn ich die so nennen darf, in, in so ein Team, wenn es dann wirklich als selbst organisiertes Team wirklich sich in die Lage versetzen will, um um Entscheidungen zu treffen.


Sangita: Also für mich sind das als externe Beraterin die Schlüsselfaktoren, bei denen ich unterstützen kann. Ich glaube, interne Faktoren sind natürlich auch sowas wie eine gute Passung und Kompetenz. Also die Leute müssen schon ein bisschen weiterdenken, als aus ihrer, ich sag jetzt mal eigenen Professionalität heraus, müssen bereit sein, auch den anderen in seiner Professionalität und in seinen Herausforderungen zu verstehen. Das läuft aber dann meistens sehr, sehr gut. Wenn, ja wenn das Verständnis füreinander und für das Ziel da ist und das Ziel auch tatsächlich realistisch ist und realisierbar ist. Und dann hat man ja immer noch genug zu tun. Und da ist es dann sicherlich auch gut, wenn man Techniken kennt, wie man richtig priorisiert oder welche Kriterien wichtig sind zum Priorisieren, dass man dann einfach guckt, wem ist was wichtig und warum. Und das sind aber meistens Teams, die sind sehr, sehr gut im Diskutieren. Die diskutieren auf der Sachebene konstruktiv, die diskutieren auf der emotionalen Ebene wertschätzend. Und das ist dann eigentlich ein Selbstläufer. Wenn man so weit läuft, dann braucht man nur Prozesse, Strukturen, die so ein bisschen eine Guide leid sind, aber man braucht keine wirkliche externe Unterstützung.


Ashley: Dann muss ich natürlich die Frage stellen Wenn es nicht so ein Selbstläufer gibt, welcher? Ich sage mal so, in deinem Werkzeugkasten von Tipps und Tricks, was, was würdest du da empfehlen? Was man, was man machen? Du hast einen Punkt so Thema Moderator angesprochen. Aber wie? Wie kann dann eine Entscheidungsprozess in so ein. Ich sage mal so in ein andere Setup dann funktionieren?


Sangita: Ja, ich persönlich versuche erst mal gerne die Situation richtig zu verstehen, die Menschen abzuholen, wo sie sind und dann auch ein Stück weit mit ihnen zusammen und gemeinsam den ersten nächsten wichtigen Schritt zu suchen. Also manchmal ist es so, dass auf Auftrag Bestellungen so sind, dass man innerhalb von einem Tag Konflikte lösen können sollte, die schon seit Monaten gären. Das ist natürlich nicht möglich, aber man findet immer einen Schritt, den man gehen kann. Und mir ist sehr wichtig, dass verschiedene Perspektiven hereingeholt werden und verstanden werden. Also die meisten Menschen, die auf einem Standpunkt beharren und dadurch einen Entscheidungsprozess vielleicht blockieren oder erschweren, die machen das nicht, weil sie böse Absichten verfolgen, sondern sie haben in den meisten Fällen irgendeinen guten Grund. Oder auch wenn ich von Vorgesetzten in verschiedenen Kontexten gehört habe Ah, das ist alles ein Change Widerstand. Also ich, wenn ich das Wort Change Widerstand höre, höre ich genauer hin. Was meint denn die Seite, die widerständig ist? Und sehr häufig ist da eine sehr, sehr wertvolle Information versteckt und die sollte man durchaus wertschätzen und hören. Also ich sag jetzt einfach mal so was, dass bei einem Offshoring vielleicht einfach die Standards bei dem deutschen Teilnehmer gar nicht so in Stein gemeißelt umgesetzt wurden, wie sie irgendwann mal irgendwo aufgeschrieben wurden, sondern da hat sich irgendwas entwickelt und es ist gar nicht so einfach, die Leute einzuarbeiten in die bestehende Software, weil einfach die Dokumentationen doch nicht ganz so schick waren, wie sich das Mensch Management vorstellt oder so.


Ashley: Das kennen wir aus Projekten ja genau. Genau das, was.

Sangita: Du als Change widerstand.


Ashley: Nee, nee, klar. Und wenn es dann nicht einer ist. Aber so? Du hast dann häufig diese Rolle, ich sag mal so als externe Moderatorin, und du spielst dann die, ich sag mal so, diese Brücke, wie du sagst, diese Perspektiven zu verstehen, um, um einfach einen Dialog da ja so, dass ein Dialog entsteht, wenn es denn keiner externe Moderator oder Moderatorin gibt, dann ähm gibt. Es dann Ideen wie man das im Team ohne das es dann doch ein Chef in diesem agilen Team gibt. Gibt es dann irgendwelche Möglichkeiten da? Ich sage mal so die Fronten zu klären in Anführungsstrichen.

Sangita: Also soweit ich weiß, ist das ja bei vielen agilen Teams der Scrum Master, der die Rolle übernehmen könnte. Und wenn es. Genau. Und wenn es kein Scrum Master gibt, dann kann man sich intern einfach einigen, wer denn für welche Sitzung eine Moderatoren Rolle übernimmt. Als Moderatoren Rolle würde ich dann einfach versuchen mir vorzustellen, dass der Prozess ein Service ist, dass der Gesprächsprozess ein Service ist, den ich für das Team leiste und dass ich einfach darauf achte, dass alle gehört werden. Dass ich richtig paraphrasiert, dass ich in irgendeiner Form auch darauf achte, dass nicht nur die Sachebene im Vordergrund steht, wenn es ein sachorientierte Team ist, sondern auch ein bisschen gucke, dass angemessen natürlich und vom Jargon her auch passend die emotionalen Aspekte mit berücksichtigt werden. Und aber auch umgekehrt, wenn es ein über emotionales Team ist, dass ich angemessen dann auch die Sachebene wieder mit rein hole, also dass beides mit rein geht und so, dass bei einem Entscheidungsprozess sowohl Kopf als auch Bauch sozusagen berücksichtigt wurden, um dann eine informierte und gute und passende Entscheidung und stimmige Entscheidung zu treffen.

Ashley: Und es muss nicht unbedingt der Scrum Master sein, der, ich sage mal so diese Rolle spielt. Es kann auch, dass der Team sagt okay, diese Woche ist es der The Bill oder Bob und nächste Woche ist es mehr wie das? Aber das muss die Arbeit dieser. Wenn man oder wenn ein Team entscheidet das so zu machen, muss das auch eine Team Entscheidung sein und nicht, dass hier entschieden wird. Ja, der Scrum Master ist jetzt der Chef in Anführungsstrichen, aber auch das, dass das wirklich im Team besprochen und und vor allen Leuten als gut befunden wird.


Sangita: Ja, und ich würde auch davor warnen, einen Scrum Master oder einen Moderator mit einem Chef gleichzusetzen. Also soweit ich Scrum Meisterschaft verstehe, sage ich jetzt mal den diese Funktion ist das eben kein Chef.


Ashley: Nee, absolut, absolut richtig.


Sangita: Ja, sondern sondern ein ja schon er hat, er oder sie hat haben bestimmte Aufgaben, aber sind eigentlich schon dem Service Gedanken fürs Team verpflichtet. Und Chef hört sich für mich immer sehr nach ich sag jetzt mal Vorreiter, charismatisch, heroisch oder so an, der sagt wo's langgeht am. Ich denke, es ist wichtig zu gucken, dass alle mitgenommen werden und dass das ein gutes Zeichen ist, wenn eine gute Diskussion geführt wird und nicht alle gleicher Meinung sind, weil es eigentlich bedeutet man. Ja, es ist eigentlich illusorisch zu glauben, dass Menschen immer einer Meinung sind, egal wo.


Ashley: Ja, aber dass wirklich jeder gehört werden, wie du vorhin gesagt, dass die Perspektiven und dass das alles wirklich wertschätzend dann diskutiert wird, wie du sagst, dass die Leute meinen das nicht bös, aber die haben bestimmt einen guten Grund, eine bestimmte Standpunkt zu haben. Was ist, was passiert wenn es doch so ein Alpha Mensch gibt im Team? Wirklich jemand der ja diese starke Position übernehmen will? Wie geht man dann mit sowas rum?

Sangita: Also wenn es einen Alpha Menschen gibt und alle anderen sind Beta Menschen und finden das gut, dann gibt es auch keine Konflikte. Deswegen würde ich da sehr selbstorganisiert dem Team überlassen wie es damit umgehen will. Wenn ein Alpha Mensch sozusagen in einer Führungsposition ist und wird nicht darin akzeptiert, dann gibt es Konflikte und die können sich entscheiden. Die können sich in Entscheidungs Blockaden äußern. Aber dann sollte man schon darauf eingehen und gucken, was braucht der sogenannte Alpha Mensch und was braucht das Team um aus diesem Verhalten rauszukommen? Denn auch Alpha Menschen sind sehr häufig, ich sage mal Natural Leaders ohne es zu merken. Zum Beispiel was genau an dem Verhalten ist denn so dominant oder wirkt so dominant und ist das eigentlich gewollt oder nicht? Also da gibt es viele Facetten, wo man nachschauen kann und fragen kann, wenn es mehrere Alpha Menschen gibt. Das ist ja auch immer so eine eine sehr schöne Sache, die man beobachten kann. Wenn Menschen viel Expertise haben und eigentlich auch normal normales Selbstbewusstsein haben, sage ich jetzt mal, dann kann das ja auch so wirken. Dann hängt es ganz stark davon ab, ob die sich gegenseitig in ihren Hemisphären stören. Also Alpha Menschen untereinander streiten immer dann, wenn sie die Grenze überschreiten, genauso wie Alpha Tiere in der Tierwelt. Und als Mensch kann ich beeinflussen ob ich eine Grenze überschreite, wenn ich mir dessen bewusst bin oder nicht. Und es ist sehr schön, wenn ich mich darauf verlassen kann, dass ein anderer Alpha Mensch seine Arbeit genauso gut macht wie ich als Alpha Mensch, sage ich jetzt mal. Es kann also sehr, sehr positiv sein, wenn man mehrere starke Persönlichkeiten in einem Team hat, die kompetent sind. Das ist schon ein schöner Faktor, denke ich. Wenn die Kommunikation dann auch stimmt, da würde ich auch immer gucken. Nö, gibts da. Ich sag jetzt mal Revier Gerangel.


Ashley: Es ja. Du hörtest, dass wir unser Vorgespräch geführt haben. Dieses schönes Beispiel von einem Fußballmannschaft gemacht. Ja, ja, genau wie du. Da war es. Sagt es ein ein Tenor mit nur mit Torwart werden nicht so erfolgreich. Ich glaube, das ist so auch ein bisschen, was du da gemalt hast. Im Sinne von welcher Revier oder oder Bereich sind es in dieser Art für Menschen drin? Habe ich das so richtig verstanden?

Sangita: Ja, ich würde das nach wie vor so sehen. Dass also ein gutes Team als Fußballmannschaft gedacht, besteht aus guten Spielern, die alle ihre Stärken haben und die aber gut miteinander auf ein Ziel hin los, sozusagen spielen und auch flexibel sind. Und natürlich gibt es da hier und da mal ein bisschen Gerangel. Aber weil sie Tore schießen wollen, wird das dann in der Performance Situation ist das egal. Man vergisst das dann ja und das ist dann, das ist dann auch schon schön, das zu sehen, dass das auch in der Arbeitswelt möglich ist, dass Menschen, die gut und stark sind und kompetent sind, eben viel leisten können.


Ashley: Das ist auch dieses gemeinsames Ziel, das ist klar. Es wäre in diesem Beispiel dann natürlich das Spiel gewinnen. Aber genau dieses gemeinsame Spiel glaubst du dann, dass Entscheidungen, die in einem agilen Team bessere Entscheidungen sind, als wenn ich sage mal so in den klassischen Welt? Wenn wirklich der der Chef ist, nutzt dieses Wort nochmal der Chef die Entscheidung trifft, sind die Entscheidungen dann besser, schlechter, anders?


Sangita: Also ich bin immer für anders, weil was ist besser und was ist schlechter? Bei Entscheidungen weiß man immer erst im Hin, also im Nachhinein, also hinterher, ob sie die richtigen waren oder nicht. Und wir lernen alle eigentlich immer nur, indem wir nach hinten gucken oder nach rückwärts gucken, in die Vergangenheit gucken. Waren unsere Entscheidungen richtig? Waren sie sinnvoll? Woran machen wir das fest? Wie messen wir das? Und natürlich gibt es Menschen und auch Gruppen und auch ich sage jetzt mal Wirtschaftszweige oder Wirtschaftssituation. Da ist es besser, wenn ein informierter Chef eine richtige Entscheidung trifft. Oder es gibt auch Situationen, wo ein Chef sagt So machen wir das, und dann wird es irgendwie richtig. Das gibt es ja durchaus auch. Ich persönlich finde, dass agile Teams, die Entscheidungsfreiheit haben und nutzen, einfach motivierter arbeiten und sich dadurch vielleicht auch zufriedener fühlen. Ich glaube, dass es insofern informierte Entscheidungen sind, weil mehrere Menschen mit Fachwissen über Dinge entscheiden, von denen sie Ahnung haben. Also das Problem ist ja nicht gewesen, dass Agilität entstanden, entstanden ist, um Menschen alle glücklich zu machen. Das ist ja ein sehr erwünschter Nebeneffekt, sondern das Problem ist gewesen, dass Entscheider nicht wissen können, was agile Teams wissen können, die cross-funktional arbeiten, die einfach auch, die vielleicht die Details haben. Ein ich sag jetzt mal, ein CEO kann nicht alle Details von der Softwareentwicklung von 15 Jahren kennen. Warum auch? Aber das sind ja die Hintergründe und von daher gibt es sicherlich viele Situationen und Felder, wo agile Teams bessere Entscheidungen treffen als ihre Chefs. Ja, das schon.

Ashley: Ja, es war eine sehr, sehr, sehr gute Beschreibung da. Du willst beim Taktsoft Campus auch verschiedene Seminare machen? Auch zum Thema Entscheidung Kommunikation. So magst du auch mal kurz mal zählen. So grob. Na welche? Welche Themen die Teilnehmer da erwarten können.

Sangita: Ja, wir haben ja umgestellt von Präsenz Training zu einem Blended Learning Konzept. Und in dem zwei Vormittagen, wo wir uns online treffen, gibt es natürlich erst mal ein sich selbst kennenlernen Part. Das heißt, wie entscheide ich als Persönlichkeit, dass die Möglichkeit besteht, einfach mal so für sich selber festzustellen? Brauche ich viele Informationen? Brauche ich wenige Informationen? Bin ich der Kopf Typ? Bin ich der Bauch Typ? Und daraus dann zu entwickeln? Wie bin ich als Teamplayer fähig, mein Typus und mein Wissen einzubringen? Und das weiter dann auch zu sehen? Welche Tools gibt es zum Beispiel auch wenn ich ein Team von fünf Personen habe, wie kann ich verschiedene Perspektiven mir herbeiholen? Es gibt einmal die Sechs Hüte Methode von de bono, die mit einer Rolle spielt. Es geht um systemisches Konzentrieren im Team. Es geht aber durchaus auch noch mal darum, welche Priorisierung Techniken wenden wir an, was kann man da machen, wenn das denn von den Teilnehmern gewünscht wird? Also ich habe eine große Toolbox. Ich werde selbstverständlich auch fragen, was ist gewünscht, was braucht ihr? Und auf der Basis dessen, was wir dann gemeinsam erlebt haben, an zwei Vormittagen online, wird es eine Zeit geben von ungefähr weiteren drei Monaten fast, wo ich entweder einmal eine halbe Stunde pro Woche mit dem Anwesenden mich treffe oder sagen wir mal eine Stunde alle zwei Wochen. Auf jeden Fall wird es noch eine Zeit danach geben, wo ich unterstützen kann, wie eben das Gelernte in die Praxis auch tatsächlich vor Ort umgesetzt werden kann.


Ashley: Ich glaube mit deine Erfahrungen und deinen Werdegang, dass deine Toolbox wirklich groß ist. Und ich kann mir vorstellen, dass die Teilnehmer, ich sage mal so überrascht werden, welche Werkzeuge du da herausnimmt, um denen zu helfen. Sangita, das war ein sehr, sehr schönes Gespräch und auch sehr informativ. Ich möchte mich bei dir recht herzlich bedanken für deine Zeit heute und würde mich freuen, wenn wir uns irgendwann mal persönlich kennenlernen können.

Sangita: Ja, das würde mich auch sehr freuen. Und wie gesagt, ich verspreche dir, wir essen dann ein leckeres Curry, wenn wir uns mal in echt sehen. Vielen lieben Dank.


Ashley: Das hört sich gut an! Vielen Dank. Danke.

Sangita: Ciao.


Ashley: Talkshow Campus Podcast. Der Podcast für Software IT Professionals Im Taktsoft Campus Podcast beschäftigen wir uns mit einem breiten Themenspektrum, um euch zu helfen. Praxis Fragen zu Technologie, aber genauso Fragen zur Umsetzung, Prozessen oder Projektorganisation. Danke, dass ihr dabei wart. Euer Taktsoft Campus Podcast Team.