Entscheidungen bewusst treffen – Nur wie?

Fachartikel von Sangita Popat

Welche Möglichkeiten gibt es, Entscheidungen gemeinsam zu treffen? Das ist die Frage, die sich viele Gruppen, seien es Vereine, Paare, Familien und vor allem selbstorganisierte Teams immer wieder stellen. Was kann der/die Einzelne tun? Was kann die Gruppe tun? Welche Techniken gibt es und wann funktionieren sie?

Techniken wie die „fist of five“, De Bonos 6 Hüte oder auch das systemische Konsensieren funktionieren leichter, wenn die dahinterliegenden Methoden und ihre dazugehörigen Haltungen verstanden und auf den eigenen Kontext übertragen werden können. Und da die Entscheidungen zunehmend in komplexen Situationen getroffen werden, lohnt es sich, sich einige Basics zu verdeutlichen, welche Entscheidungstechnik für welche Situation im Team geeignet ist.

Schritt 1: Der Blick auf sich selbst

Die meisten Entscheidungen laufen unbewusst ab und beruhen auf bereits gemachte Erfahrungen, die implizit davon ausgehen, dass die Zukunft ziemlich ähnlich dem ist, was wir bisher erlebt haben und wofür unsere Entscheidungen uns auch gut geholfen haben. (Siehe auch den ersten Artikel auf dieser Plattform). Das gilt auch für unser Entscheidungsverhalten innerhalb einer Gruppe und Organisation. Sobald wir uns selbst gut einschätzen können, welche Prinzipien, Kriterien und Präferenzen wir als Individuum anwenden, können wir auch leichter das Verhalten der anderen einschätzen – und dann einen gemeinsame Abstimmungsprozess beginnen.

Schritt 2: Der Blick auf die Strukturen in Teams

Viele der agilen Meeting-Formate dienen dem Austausch und der Abstimmung und vor allem der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses dessen, was ein Problem ist, was Priorität hat, was angepasst werden muss oder was gelernt wurde. Wenn Teams über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten, können sie gemeinsam (z.B. in Retros) lernen, was für die Aufgabe, Anforderungen, die einzelnen Personen, die Organisation gut funktioniert und was verbessert werden muss. Dabei lernen die Einzelnen sich einzuschätzen, erahnen oft, was die Meinung der Anderen sein könnte und wo eventuell Schwierigkeiten auftauchen. Diese Meeting-Formate sind time-boxed und „rhythmisiert“ - sprich sie finden in regelmäßigen Rhythmen statt. Und das ist das Spannende: Sind viele Meetings auch automatisch eine Grundlage für bessere Entscheidungsprozesse im Team? Vor zwanzig Jahren noch galt es als „innovativ“, wenn einmal im Monat eine „Bürobesprechung“ oder ein „Jour fixe“ stattfand. „Dailies“ fanden unabhängig von Teamzugehörigkeit eher vor offiziellem Arbeitsbeginn in der Kaffeeküche statt oder nach der Arbeit beim gemeinsamen Bier. Vieles aus dem früher informellen Arbeitsleben ist in agilen Organisationen Teil der offiziellen Arbeitszeit.

Exkurs: Der Sinn von regelmäßigen Strukturen

Um den Sinn von regelmäßigen Strukturen zu verstehen, können wir einen kleinen Trick anwenden, indem wir uns dem Gegenteil zuwenden: Was wäre, wenn es keine Strukturen gäbe? Macht uns das freier? Macht uns das unsicherer? Macht es das alles anstrengender, weil wir jedes Mal neu entwickeln müssen, was wer wen wann und wie fragen kann?

Und gleichzeitig ist es wichtig, sich durch vorgegebene Strukturen nicht einschränken zu lassen. Wenn Menschen z.B. zwar regelmäßig in einem Kreisgespräch etwas sagen können, heißt das nicht, dass sie dies wollen, oder dass ihnen die Zeit ausreicht oder dass sie sich dabei wohlfühlen, mit dem, was sie sagen.

Strukturen dienen dazu, dass in einer Organisation, Gruppe und auch im Einzelnen ein Gefühl von Orientierung, Vertrauen, Zuverlässigkeit und/oder idealerweise auch psychologischer Sicherheit entsteht. Und genauso wie Entscheidungsprozesse für Einzelne in den Gesamtkontext passen müssen, gilt das auch für Strukturen. (In der zivilen Luftfahrt werden Entscheidungsprozesse z.B. danach unterschieden, ob eine akute Gefahrensituation vorliegt oder eine „normale“ Managementaufgabe vorliegt und für beides gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen, um Entscheidungen zu treffen).

Schritt 3: Die Perspektiven der Anderen –

Was kommt alles auf den Tisch?

Wir haben uns selbst im Blick, den Kontext im Blick und jetzt kommen die Anderen an die Reihe. Ein paar Fragen können Unterschwelliges auf den Tisch bringen:

  • Welche Kriterien haben sie? Häufig nutzen Menschen ein und dasselbe Wort, meinen aber Unterschiedliches und ein Austausch über „Selbstverständliches“ kann Entscheidungen gut vorbereiten. In einem Beispiel war es sehr erhellend für Teammitglieder, sich über das Wort „Stakeholder“ auszutauschen – interessanter Weise hatte bis auf die Teamleitung niemand den internen Kunden (eine andere Organisationseinheit) als Stakeholder im Sinn, sondern alle dachten zuvorderst an die „Vorgesetzten“. Und dieser Unterschied kann relevant werden, wenn die Entscheidung erfolgreich sein soll.
  • Wie viele Informationen brauchen sie, um eine Entscheidung zu treffen? Eher mehr, den Gesamtkontext und das „Big Picture“ vor Augen? Oder eher wenige? Und vor Allem, was brauchen sie, um eine gemeinsame Balance an Informationsmenge herzustellen?
  • Welche Stimmung brauchen sie? Eher eine beziehungs-orientierte oder eher eine sachorientierte? Und auch hier, was brauchen sie, um eine gemeinsame Balance an Beziehungs- und Sachorientierung herzustellen?
  • Welche Ziele verfolgen sie? Und vor Allem, passt das zum Ziel und der Vision der Organisation?

Diese vorbereitenden Fragen mögen auf einige von Euch eher weniger wichtig wirken und in vielen Situationen stehen sie auch nicht so sehr im Vordergrund. Sie in den Blick zu nehmen ist immer dann hilfreich, wenn Entscheidungsprobleme oder gar Konflikte auftauchen und vor Allem nicht in der vorgegebenen time-box gelöst werden. Etwas nicht in der time-box zu schaffen, heißt nicht automatisch, dass ein Team schlecht performt, sondern kann auch einfach nur heißen, das relevante Informationen noch nicht verstanden oder gesehen wurden.

Schritt 4: Perspektiven – Sehen und einbinden

Einige Techniken sind „Klassiker“ und zeichnen sich dadurch aus, dass abweichende, sogar widersprüchliche Perspektiven gesehen, anerkannt und idealerweise eingebunden werden. Dahinter steht die Grundidee, dass jede Perspektive – auch die unangenehmen – eine wertvolle Information für das Team enthalten. Unterscheiden wir drei Szenarien:

1. Szenario:
Gesetzt der Fall, ein Team hat eine Entscheidung nach einer Diskussion entwickelt und will darüber abstimmen, dann bietet sich statt einer „Mehrheitsentscheidung“, ein Vorgehen nach der „Fist to Five“ oder „Fist of Five“ an. (Man findet unterschiedliche Anleitungen dazu, je nachdem ob man in agilen oder beraterischen Kontexten sucht):

https://approachperfect.com/agile-training/agile-fundamentals-fists-of-five-voting/

oder

https://www.ncfp.org/knowledge/fist-to-five-voting-and-consensus/

Es wird gefragt, wie hoch die Zuversicht ist, dass die Entscheidung erfolgreich ist. Vorteil hierbei ist, dass alle Teammitglieder ihren Grad der Zustimmung oder Ablehnung anhand ihrer Finger signalisieren können und diejenigen, die weniger zuversichtlich sind, ihre Begründung in einem anschließenden Gespräch erläutern können. Danach wird nochmals die Zuversicht oder Zustimmung abgefragt. Das, was bei diesem Vorgehen auf jeden Fall an positivem Effekt entsteht, ist, dass sich alle nicht nur äußern können, sondern auch gesehen und verstanden fühlen – und dadurch dann die Teamentscheidung bereitwillig mittragen.

2. Szenario:
Gesetzt der Fall, ein Team hat den Eindruck, dass Fehlentscheidungen sich häufen, oder Entscheidungen nicht umgesetzt werden, oder aber, dass es irgendwie „Blockaden“ gibt (in diesem Szenario verstehen sich alle gut und es gibt keine offensichtlichen harten Fronten.) Dann bietet es sich an, nach De Bonos 6 denkenden Hüten bewusst verschiedene Perspektiven einzunehmen.

https://de.wikipedia.org/wiki/Denkhüte_von_De_Bono

• Weißer Hut: analytisch, objektiv, fokussiert Tatsachen und Machbarkeit

• Roter Hut: emotional, subjektiv Gefühle, Wahrnehmungen, Meinungen

• Schwarzer Hut: kritisch, skeptisch Risiko Abwägung, identifiziert Probleme

• Gelber Hut: optimistisch, spekulativ, best case Szenarien

• Grüner Hut: kreativ, assoziativ, neue Ideen, brainstorming, kreativ

• Blauer Hut: „Moderator*“, strukturiert, behält Überblick über den Prozess

Diese Methode wird auch oft mit Belbins neun Teamrollen kombiniert, um ein „gutes Team“ zu bilden. Um einen stockenden Entscheidungsprozess wieder in Gang zu bringen, ist das Betrachten von sachlichen und emotionalen Perspektiven, die durch den „Moderator-Hut“ miteinander ins Gespräch kommen, in vielen Fällen ausreichend. Besonders wertvoll ist, dass ganz bewusst auch eine skeptische und kritische Perspektive, und u.U. die ärgerliche oder ängstliche Perspektive eingeladen werden, sich zu äußern.

Es gibt unterschiedliche Vorgehensweisen: Entweder teilt man die Hüte in den Teamsitzungen auf und wechselt in den unterschiedlichen Teamsitzungen auch die Rollen, oder aber alle setzen sich zeitgleich innerhalb eines Meetings denselben Hut in allen Farben nacheinander zu einem Thema auf (außer dem Moderator-Hut, der bleibt meist einer Person vorbehalten). Beide Vorgehensweisen können nur dann erfolgreich sein, wenn die denkenden Hüte nicht nur ihre Meinungen sagen, sondern wenn der „Moderatoren“ Hut diese wertschätzt und befragt, z.B. welcher Hut was braucht, um eine Entscheidung mitgehen zu können.

3. Szenario:
Wie im zweiten hat ein Team den Eindruck, dass Fehlentscheidungen sich häufen, oder Entscheidungen nicht umgesetzt werden, oder aber, dass es irgendwie „Blockaden“ gibt, nur diesmal knirscht es im Team. Die Fronten sind nicht offensichtlich, dennoch spürbar. Und die 6 denkenden Hüte haben auch nicht weitergeholfen:-) Spätestens hier hilft ein „ganzheitliches“ Vorgehen wie z.B. nach der Themenzentrierten Interaktion (TZI). Die TZI beruht auf einem Vorgehen, das verschiedene Faktoren in eine dynamische Balance zu bringen versucht.

(Für eine kritische Einführung: https://www.tzi-muenchen.de/files/content/Muenchen/download/2018/Das%20System%20der%20TZI%20-%20das%203x4%20Faktorenmodell.pdf)

Auch wenn die Ursprünge der Methode aus der Psychoanalyse stammen, ist das Modell auch in nicht therapie-bedürftigen Situationen hilfreich, um eine Gruppendynamik zu verstehen. Durch den Blick auf den 1. Einzelnen, 2. dem Team und 3. dem Thema hinter dem Thema innerhalb eines 4. Gesamtkontextes und der Wechselwirkung von 5. Strukturen, 6. Prozessen und ihre Auswirkung auf 7. das Vertrauen innerhalb der Gruppe und in die Organisation, kommen oft Unklarheiten und tieferliegende Aspekte auf den Tisch – und können so bearbeitet werden. Es kann etwas „Leichtes“ sein, dass die Ziele und Visionen im Team nicht verstanden wurden, es kann etwas „Schwieriges“ sein, dass Einzelne tiefer liegende Abwertung spüren, oder dass ein Team so solidarisch miteinander verbunden ist, dass schmerzhafte Kritiken nicht geäußert werden und dadurch eine Schieflage im Arbeitsfluss entstanden ist.

In Gruppen, die nach den Prinzipien der TZI arbeiten, ist die Ausgestaltung der offiziellen Führungsrolle dahingehend interessant, als das die „Leitung“ immer als partizipative Leitung verstanden wird (im Gegensatz zur altmodischen „Führungsrolle“).

Erklärtes Ziel dieser Methode ist, dass alle Beteiligten anhand dieser 7 Faktoren (in der TZI Literatur wird das differenzierter und etwas anders beschrieben) in einem Wachstumsprozess miteinander bewegen, der unter anderem eine konstruktive Konfliktbearbeitung für alle zulässt. Entscheidungen, die Teams dann treffen berücksichtigen auch, inwieweit diese das Vertrauen in die Prozesse und das Miteinander fördern und gleichzeitig Ziele der Organisation oder berücksichtigt werden.

Schritt 5: Auswirkungen überprüfen

Geschafft, die Entscheidung wurde gemeinsam getroffen. Und dennoch ist die Gruppe nicht fertig. Wichtig ist, ist die Entscheidung gut gewesen? Erfolgreich? Wie kann man das messen? Gibt es objektive Kriterien? Gibt es nur subjektive Kriterien? Im Idealfall hat sich das Team schon im Vorfeld überlegt, woran festgemacht wird, dass die Entscheidung eine „richtige“ war. Zum Beispiel in Schritt 3, wenn die relevanten Kriterien besprochen werden.

Die Auswirkungen zu überprüfen ist auch für die Beobachtung der eigenen Entwicklung hilfreich. Habe ich als Einzelne, auch wenn ich das Gefühl hatte, nicht alles in Erfahrung bringen zu können, nicht doch eine zufriedenstellende Entscheidung treffen können?

Teams und Gruppen können ihre „Intuition“ genauso trainieren wie Einzelne und eine wertschätzende Reflexion dessen, was hätte besser laufen können und vor allem auf das, was gut gelaufen ist, ist ein relevanter Schlüssel dazu.